建立良好關系的第一步是要想辦法接近招標方有關人員。不過，一個普通的業(yè)務經(jīng)理要接近對方的高層是很困難的，對方可能幾分鐘就把你打發(fā)了。但我們知道：每一個企業(yè)最高層身邊都一定會形成一個小圈子。你通過這個圈子中的人的引見、安排就有可能與之相識。
料號、項目層次的小優(yōu)化是一城一池之得失，是戰(zhàn)斗；供應商層面的大優(yōu)化事關大局，是戰(zhàn)役。在很多本土企業(yè)，尤其是管理粗放的民企、國企，注意力都集中在料號、項目上，結(jié)果是贏了戰(zhàn)斗卻輸了戰(zhàn)役。
如果說計劃是供應鏈領域?qū)I(yè)度最高的職能的話，那么庫存計劃就是計劃職能專業(yè)度最高的。而安全庫存的設置呢，則是庫存計劃中技術(shù)含量最高的一塊。
強勢職能，比如銷售和研發(fā)的不作為，人們?nèi)菀卓吹?，也?jīng)常口誅筆伐；但是弱勢職能，比如計劃和供應鏈的不作為，卻因為被其“受害者”的角色所掩護，往往不容易發(fā)現(xiàn)，也就更不容易糾正。
如果說計劃是供應鏈領域?qū)I(yè)度最高的職能的話，那么庫存計劃就是計劃職能專業(yè)度最高的。而安全庫存的設置呢，則是庫存計劃中技術(shù)含量最高的一塊。本文摘自《供應鏈的三道防線：需求預測、庫存計劃、供應鏈執(zhí)行》。
很多公司在供應商管理上是一筆糊涂賬：只有訂單管理，沒有供應商管理；供應商“一視同仁”，管理上簡單粗暴。要知道，區(qū)別對待是精細化管理的體現(xiàn)。沒有差異化，胡子眉毛一把抓，就沒法把有限的資源投入到回報最高的供應商上。
很多公司在供應商管理上是一筆糊涂賬：只有訂單管理，沒有供應商管理；供應商“一視同仁”，管理上簡單粗暴。要知道，區(qū)別對待是精細化管理的體現(xiàn)。沒有差異化，胡子眉毛一把抓，就沒法把有限的資源投入到回報最高的供應商上。
對于長周期物料，我們之所以專門探討其需求預測，是因為它們對供應鏈的影響最為深遠。對于供應鏈來說，一個行業(yè)之所以難以對付，關鍵就在于那些長周期物料，比如芯片、顯示屏、定制化程度高的關鍵零部件等等。
本文摘自《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產(chǎn)的解決方案》。供應鏈的傳統(tǒng)角色是個執(zhí)行職能，只會低頭拉車(執(zhí)行)、不會抬頭看路(計劃)。但其實，供應鏈代表的是成本和風險，供應鏈的任務應是更早地介入需求定義，幫助設計、營銷算好賬，幫助他們做好決策。
我們知道，安全庫存是應對不確定性的——對于需求和供應的不確定性，供應鏈的自然應對就是放安全庫存。安全庫存有三個驅(qū)動因素：（1）需求的不確定性；（2）供應的不確定性；（3）有貨率的要求。
預測模型的選擇是個復雜過程，需要考慮多方面的因素，再配以職業(yè)判斷。計劃軟件往往按照特定的指標判斷預測模型的優(yōu)劣，但很難綜合考慮多種因素，特別是歷史數(shù)據(jù)沒有反映的信息。這就是對于計劃軟件建議的模型，有經(jīng)驗的計劃人員總是戒心重重的原因了。本文摘自《需求預測和庫存計劃：一個實踐者的角度》一書。
對于需求預測，我有三個簡單法則，本文做了簡單總結(jié)，它們是：所有的預測都是錯的，但有預測要比沒有強;預測需要多職能參與，每個部門都得各盡其責;預測不是一錘子買賣，需要循環(huán)預測，逐漸逼近。
經(jīng)常有人問，如何做好計劃，或者說計劃與執(zhí)行如何聯(lián)動?這里我們總結(jié)為三個環(huán)節(jié)，或者說供應鏈的三道防線，那就是需求預測、庫存計劃和供應鏈執(zhí)行。
從字面上看，核心競爭力就是能給你帶來持久的差異化優(yōu)勢，競爭對手難以復制的能力。核心競爭力與戰(zhàn)略外包如影隨形：聚焦核心競爭力，勢必要外包非核心、不擅長的業(yè)務;兩者結(jié)合，成對運作，極大豐富了供應鏈管理，對于提高投資回報率、降低重資產(chǎn)的風險均有著深遠意義。
供應商集成是供應商管理的最高階段，就是把關鍵供應商集成到公司的供應鏈里，讓他們成為公司的有機延伸。在設計階段，這意味著讓關鍵供應商早期介入產(chǎn)品開發(fā);在量產(chǎn)階段，就是通過JIT、VMI等簡化與供應商的產(chǎn)品流、信息流和資金流;在交易過程中，就是通過電子商務等信息化手段，更加有效地傳遞信息，促進協(xié)作。本文摘自《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》第3版。
VMI是供應商管理庫存的縮寫，英語的全稱是Vendor Managed Inventory，最早是在零售行業(yè)出現(xiàn)(傳統(tǒng)上，那個行業(yè)習慣于把供應商稱為Vendor，更正式的叫法是Supplier)，由沃爾瑪和寶潔 于上世紀80年代率先導入。
周轉(zhuǎn)庫存就是為維持正常運營而備的庫存，此類庫存的驅(qū)動因素是周轉(zhuǎn)周期，只有縮短周轉(zhuǎn)周期，才能降低周轉(zhuǎn)庫存。
看到美國企業(yè)咨詢機構(gòu)CEB（CorporateExecutiveBoard）的一份研究報告講的是集中采購、分散采購，以及兩者的混合體：混合采購，本文旨在探討它們之間的聯(lián)系及優(yōu)缺點。
我們其實是很難分析賭對的原因，除了基本的“從數(shù)據(jù)出發(fā)，由判斷結(jié)束”的需求預測流程，以及選擇更合適的數(shù)理統(tǒng)計模型。 需求預測就如發(fā)射導彈， 一路飛去， 一路糾偏，命準目標的過程其實就是糾正偏差的過程。
供應鏈是從產(chǎn)品開始的。供應鏈上的成本，大部分取決于產(chǎn)品設計，比如材料選型、技術(shù)規(guī)格決定了產(chǎn)品成本，包裝設計 影響到物流成本，模塊化設計還是一體化設計影響到售后服務的成本。設計優(yōu)化了，材料選型合理，可制造性、可運輸性、可 服務性就好，供應鏈的成本自然就低。這道理簡單，但為什么還有那么多的產(chǎn)品設計不能優(yōu)化呢?
沒人喜歡催貨，但催貨是供應鏈執(zhí)行中不可避免的一部分。催貨本身充滿不確定性。在本文中介紹的案例企業(yè)通過劃分優(yōu) 先級，針對不同優(yōu)先級制定流程的做法，好處是以簡單應對復雜，通過結(jié)構(gòu)化的流程給整個業(yè)務系統(tǒng)注入一定的確定性，避免 習慣性地陷入混亂。
在多年的增長至上戰(zhàn)略下，企業(yè)進入越來越多的細分領域，業(yè)務越來越多元化，導致需求越來越復雜，需求的變動也越來 越難以管理。而后端的供應鏈呢，層層庫存加上重資產(chǎn)，就如一個大胖子，臃腫遲滯，響應速度慢，響應成本高。需求和供應 不能有效匹配，能做快的做不便宜，能做便宜的做不快，就成了各行各業(yè)的老大難問題。原文摘自《供應鏈管理：高成本、高庫 存、重資產(chǎn)的解決方案》第2版。
計劃的大錯特錯，主要是因為銷售和運營協(xié)調(diào)流程沒打通，做生意的和做運營的嚴重脫節(jié)，組織博弈導致信息嚴重不對 稱，最終造成預測準確度太低。簡單地把銷售目標當成需求預測，沒法群策群力整合跨職能智慧，層層博弈導致的“牛鞭”效 應，都可能造成需求預測的大錯特錯，以及嚴峻的庫存和交付問題。本文節(jié)選自劉寶紅的 《供應鏈管理：高成本、高庫存、重 資產(chǎn)的解決方案 》第2版一書。
在需求預測中，時間序列是把需求歷史按照時間的先后順序排列，影響需求的變量只有一個，那就是“時間”。這并不是說 沒有別的變量；有，而且可能很多，但我們沒法一一解釋，因此就把它們?nèi)細w因于時間（有點像“時間可以治愈一切”）。這 些變量整合在一起有一定的慣性，隨著時間的進展，呈現(xiàn)出某種模式，這就是需求的延續(xù)性。
對于供應商管理的一系列誤區(qū)，其解決方案都離不開供應商的選擇與管理能力：選好供應商，是提高首發(fā)命準率，督促、 幫助供應商持續(xù)改進，管好后續(xù)績效;而管理能力，又是組織、流程和系統(tǒng)的三位一體，提高供應商選擇與管理能力，就得在這 三方面著力。
在供應鏈的每一個環(huán)節(jié)，都有相應的計劃，驅(qū)動相應的執(zhí)行職能。比如計劃在決定買什么，買多少;生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多 少;配送什么，配送多少。供應鏈的績效問題，包括交付和庫存，計劃沒想到，執(zhí)行就很難做到，即便做到的話，也是以高昂的 成本和庫存為代價。我們的目標是不但要“做到”，而且要“想到”。企業(yè)越大，“想到”就越重要。
在需求預測中，時間序列是把需求歷史按照時間的先后順序排列，影響需求的變量只有一個，那就是時間。這并不是說沒有別的變量;有，而且可能很多，但我們沒法一一解釋，就把它們?nèi)細w因于時間(有點像“時間可以治愈一切”)。這些變量整合在一起有一定的慣性，隨著時間的進展，呈現(xiàn)出某種模式，這就是需求的延續(xù)性。
質(zhì)量問題，說到底是一個關乎企業(yè)生死的戰(zhàn)略問題。一家企業(yè)要長久生存下去，產(chǎn)品的質(zhì)量可靠、有保證，是最基本的前提。西門子冰箱1997年進入中國，憑借產(chǎn)品出色的質(zhì)量，逐漸被中國消費者接受。
工廠管理龐大、復雜。一些企業(yè)會通過項目進行科學管理，即便如此，作為管理人，尤其是財務管理，項目進行建議或者改革前，可以先嘗試梳理以下幾點。是建基礎的時候，只需要搞清楚基本的組成結(jié)構(gòu)就可以了。
受到越來越多企業(yè)的重視，也在營銷體系中發(fā)揮著越來越重要的作用。但需要看到的是，微博作為新型營銷渠道，關鍵在于互動?；邮М?，傳播范圍與影響力大打折扣。如何更有效互動，您可以明確以下幾點。
良好的品質(zhì)保證體系才能保持企業(yè)贏利和企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。離開了品質(zhì)管理，企業(yè)絕對不可能有持續(xù)提升和企業(yè)長遠發(fā)展的后路。市場上顧客消費要求水準是決定產(chǎn)品規(guī)格的核心。品質(zhì)穩(wěn)定，適合顧客消費需要。
對于制造業(yè)來說，如果我們庫存管理管的好，那么無疑是對于我們在今后的銷售過程中提供了好的保障。如果管理的不好，那就有點悲催了，極易造成缺貨或者出現(xiàn)積壓等一系列頭痛問題
物流和采購不一樣，采購和物流分不開。所以放在一起談。在當今社會，沒有物流的配合，采購工作很難展開。物流就是為采購配套服務的，沒有全球采購，也不會有方興未艾的物流產(chǎn)業(yè)。
本期特別關注金、木、水、火、土之水：總結(jié)人力資源與財務管理。管理者對80、90后員工已有很多成見，而80、90后員工希望得到尊重和肯定，獲得價值認同感。探討制造業(yè)怎么樣才能管理好80、90后的員工。
人生處處充滿意外，我們必須像練習走鋼絲一樣，帶著微笑、抬頭挺胸，若是不深掉落，就重新在站起來，當我們不再在意“意外”，不再在意“掉落”。我們就可以走得比別人穩(wěn)。
企業(yè)是以業(yè)績求生存，靠業(yè)績謀發(fā)展的，沒有業(yè)績，企業(yè)就無法持續(xù)經(jīng)營，皮之不存，毛將焉附？衡量員工工作好壞，當然不能離開業(yè)績?？礃I(yè)績但不能唯業(yè)績，具體情況需要具體分析。
經(jīng)驗證明：快樂能增強創(chuàng)造力，在工作目標清楚明白的情況下是不會影響生產(chǎn)力的。快樂起來吧一一這會讓你的團隊精力充沛、士氣高漲，而且讓你留住人才。
先從積累開始談起吧，何謂積累，積累就是為了將來發(fā)展的需要，逐漸聚集起有用的東西，使之慢慢增長，完善。從這層意思上不難看出，積累的目的是為了將來的發(fā)展，并且是能增長和完善的。
在實際工作中，善于溝通，良好的溝通效果往往會使人很快在工作中打開局面，贏得寬松的發(fā)展空間，并且有較高的成就感，而不善于溝通，溝通不暢則經(jīng)常會讓人感到舉步維艱，有較強的挫折感。
在臺北每次對學生們講演，最喜歡分享自己讀中學時的乘車經(jīng)驗，每天都有不同的狀況不同的氛圍和不同的感受。讓我年輕時的生命充滿著成長的經(jīng)歷。
近年來，隨著市場及外圍環(huán)境的變化，企業(yè)之間的競爭不再單一體現(xiàn)在產(chǎn)品或市場之間的競爭上，而是直接體現(xiàn)在企業(yè)管理的層次及水準上，企業(yè)的管理水平直接決定了其在行業(yè)中的地位及未來的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
確定目標是最高管理層的第一要務；實現(xiàn)目標是管理行為的全部意義所在。領導行為的正當性、感召的力量、跟從者的規(guī)模取決于目標的正確和被認同。
大數(shù)據(jù)的到來顛覆了好多傳統(tǒng)的模式，從最基本的衣食住行到商業(yè)化的變革，新的模式隨處可見。所以，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的不斷發(fā)展，對于傳統(tǒng)型的市場調(diào)研和市場分析可以講已經(jīng)沒有多少實際意義不具有什么商業(yè)價值。
現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)普遍存在的人力資源顯形浪費，如大材小用、無價值和非熟練的工作行為;隱形浪費如小材大用、潛能被抑制、知識不共享、管控成本太高等，根源就是兩個層面的問題
人本管理，就是一切從人出發(fā)，以人為中心的管理模式，人本管理主張人事實現(xiàn)組織目標的工具，更是組織的發(fā)展目的，因此人本管理的宗旨為尊重、塑造和培養(yǎng)
隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，表現(xiàn)為企業(yè)核心能力的競爭。因此,不斷提升企業(yè)的核心能力，是保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇。人力資源作為企業(yè)最具創(chuàng)造性和能動性的第一資源要素
在世界的戰(zhàn)略歷史上，能夠?qū)?zhàn)略實踐與戰(zhàn)略理論集于一身的戰(zhàn)略家，只有中國的孫子和毛澤東。我們在領會毛澤東戰(zhàn)略理論的時候，會感受到其中內(nèi)在的說服力、征服力，它們主要不是來自于邏輯推理
作為營銷人，把工作的某種外延作為生意，不論是潛意識還是工作準則，都是極其危險的，這樣就會以生意的狹隘和欲望的貪婪而使營銷工作動作走形，很難達到營銷工作的目的，從而在營銷效率上產(chǎn)生缺失。
筆者在多年輔導企業(yè)規(guī)范化管理的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)定位不準的現(xiàn)象，這是一件很可怕的事。于是，企業(yè)領導者需要用動態(tài)的戰(zhàn)略思維來引導企業(yè)的發(fā)展，行業(yè)的發(fā)展是波動的，市場經(jīng)濟中資本只會流向能讓資本增值的地方。
文化本質(zhì)是社會或人類群體的某種慣性，都是在描述人們在思維或者行為上的一種慣性。所有的文化現(xiàn)象首先是與人有關的現(xiàn)象，離開了“人”這個主體，就無所謂文化了。
管理的第一要務是什么?通常我們的理解是管別人、理事務，比如為下屬分工、執(zhí)行、監(jiān)督、檢查、糾正等，這就是我們常說的管理。但筆者認為管理的第一要務是管理好自己。
許多企業(yè)在并購過程中，考慮的最多的是如何更加合理有效地配置資源，而忽略了不同企業(yè)間的文化因素。那么在企業(yè)并購過程中是哪些因素造成了文化沖突呢？又該如何解決呢？
目前中國營銷人員近7000萬，大家對于銷售的認識不盡相同，有人說“銷售就是賣產(chǎn)品”，有人說“銷售就是賣服務”，還有人告訴我說“銷售就是賣自己”，從不同的角度來解釋，確實能得到不同的答案。
互聯(lián)網(wǎng)時代的品牌怎么做？剛好相反，先做口碑，再做忠誠度直到全面覆蓋受眾。以下是互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)時代品牌打在的5個步驟。
在海內(nèi)外政策、尺度與市場的鞭策下，LCA在疾速浸透到成本環(huán)境庇護的各個范疇，LCA在技能研發(fā)、產(chǎn)物籌劃、綠色制作、干凈出產(chǎn)、綠色彩購、市場營銷等范疇有著遍及的把持遠景，從而辦事于低碳成長、節(jié)能減排、輪回經(jīng)濟、生態(tài)文化等社會可延續(xù)成長方針。
組織決策者要跨越大數(shù)據(jù)時代的“數(shù)據(jù)鴻溝”，就需要具備大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略、大數(shù)據(jù)管理和大數(shù)據(jù)生態(tài)三大能力。
作為管理者應該采用走動式管理，呆在辦公室的時間不宜太久，只有經(jīng)常去現(xiàn)場走動才能發(fā)現(xiàn)很多問題，才能了解普通員工對公司管理的看法，做人力資源管理更是如此。
在品牌宣傳、營銷推廣中，只有制造“對比”，才能“呈現(xiàn)價值的相對優(yōu)勢，給予消費者購買的理由”。為什么說是相對優(yōu)勢？因為消費者能夠感知的只有相對優(yōu)勢，而不是絕對價值。
美國某著名品牌專家認為品牌意義與價值就是消費者對品牌認知的結(jié)果，并通過儲存記憶中品牌聯(lián)想而反映出來的。在互聯(lián)網(wǎng)無限普及的今天品牌這個曾經(jīng)用高端、大氣、上檔次的符號，代表著一個時代的縮影。
企業(yè)在發(fā)展過程中，人力資源是非常重要的動力，在社會經(jīng)濟管理水平不斷提高的過程中，人力資源管理方法出現(xiàn)了不能更好的適應市場需求的情況，因此，對人力資源管理水平進行提高非常必要。
10月28日在上海交通大學舉辦的“卓越工程師教育培養(yǎng)計劃”經(jīng)驗交流會上，作者受邀作為企業(yè)代表分享智能時代的工程師能力需求，以下根據(jù)會議報告撰文
互聯(lián)網(wǎng)思維一次早就被媒體廣為傳播與應用，所謂互聯(lián)網(wǎng)思維可以理解為區(qū)別于傳統(tǒng)的思維方式，其屬性有公開、透明、互動的意思?；ヂ?lián)網(wǎng)思維成型于近幾年，并慢慢演變?yōu)檎；切抡n題、新面孔、新環(huán)境、新機遇與新挑戰(zhàn)。
跨界整合是對舊模式舊習慣的改變，是對內(nèi)能否戰(zhàn)勝自身慣性的挑戰(zhàn)，任何的改變，首先需要打破的是企業(yè)家自己，打破自己原有的思想觀念、模式路徑和方式方法。
所謂的整合營銷，不僅是最初單純的網(wǎng)絡營銷，去論壇發(fā)點貼、弄幾個博客、網(wǎng)站上沒事轉(zhuǎn)載點別人文章或者去一些發(fā)布廣告的地方，打一槍換個地，這些是不夠的。隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的成熟，越來越多的新資源，新平臺應運而生發(fā)。
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，已經(jīng)把人力資源作為第一資源，開發(fā)企業(yè)的人力資源，越來越具有決定性的意義。因為在企業(yè)發(fā)展的三大戰(zhàn)略資源（自然資源、物質(zhì)資源、人力資源）中，惟有人力資源的“存量”和“增量”具有深度的可再開發(fā)性。
企業(yè)管理中，有效激勵可以激發(fā)員工活力，幫助實現(xiàn)組織目標。本文從人的工作動機進行分析，提出了工作動機在人力資源管理中的應用這一研究課題的重要性，根據(jù)工作動機把人分為事業(yè)型、生活型和事業(yè)生活并重型三種類型，并針對每種類型提出了有效激勵的重點。
一個企業(yè)的財務，是關乎于一個企業(yè)生存與發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，如果企業(yè)財務管理方面出現(xiàn)了問題，可能會讓一個企業(yè)面臨倒閉、虧空等現(xiàn)象。那么，如何提升企業(yè)財務管控能力？就讓我們看看以下四點。
有很多人說企業(yè)用人性管理方法很好，但很多時候不知道在什么時候用人性，用了人性，企業(yè)沒有戰(zhàn)斗力。狼性文化和人性文化如何交融使用，使企業(yè)具備高效戰(zhàn)斗力。
現(xiàn)代意義的企業(yè)管理學自產(chǎn)生伊始，就一直在效率與人性這兩條主線的引導下，不斷演化和發(fā)展。一條線是科學主義范式，強調(diào)企業(yè)管理要追求功利性的效率與利潤。另一條線是人文主義范式，強調(diào)企業(yè)要滿足員工情感需要和價值實現(xiàn)。
在企業(yè)當中也是一樣，每個人都按照自己的邏輯思維判斷和處理事情，常常使企業(yè)信息溝通障礙、效率低下等，更甚者，人與人之間嫌隙滋生，久而久之形成各類職場疾病，比如老板病、二把手病、員工病等。這些現(xiàn)象直接影響企業(yè)和人的健康發(fā)展，不容忽視。
財務是企業(yè)的生命線。如果一個企業(yè)的財務管理不力，企業(yè)很多成本將會上升；銷售會受到很大影響，比如應收賬款、壞賬、呆賬、死賬的問題；會造成資金周轉(zhuǎn)率下降，影響企業(yè)的現(xiàn)金流
作為監(jiān)理方參與項目的人員熟悉信息技術(shù)，因此能向甲方提供他所需要的有關知識。這樣使得甲方所缺乏的知識得到了補償，能夠?qū)σ曳教岢龅男畔⑾到y(tǒng)建設方案進行評價和選擇。
所有的庫存都是“合理”的，并不意味著我們就把頭埋在沙子里，對庫存的風險視而不見。這里要介紹的庫存四分法，就是幫助我們細分庫存，識別風險，管理風險。風險越大，庫存的“合理性”就越低，就要引起越多的關注。
近年來，不少企業(yè)都感到增長難了，盈利少了，走不動了。覺得外部經(jīng)濟和市場環(huán)境利好減少，覺得內(nèi)部管理運營出現(xiàn)了漏洞。
市場經(jīng)濟越發(fā)展，財務管理越重要。企業(yè)在經(jīng)營過程中會進行各種投資活動，只有保證良好的投資效益，才能確保企業(yè)資金鏈的良好運轉(zhuǎn)，進而增加收入，提升企業(yè)競爭力。
客戶對商品提出反對意見是銷售活動中的一種必然現(xiàn)象，它既是成交的障礙，又是客戶有購買意向的征兆。如果客戶沒有購買的興趣和動機，也就不必在商品上多費心思和口舌了。實際上，客戶的反對意見使他參與到了銷售活動中來，說明他期望與導購代表溝通信息。
經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈的變化與嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展進行的總體性謀劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營范圍的科學規(guī)定，同時又是制定規(guī)劃(計劃)的基礎。
談判時在為雙方謀求共同的利益有句名言說道：“世界上沒有永恒的敵人，也沒有永恒的朋友，只有永恒的利益?！边@句話深刻而直觀地指出談判雙方的共同點——利益。談判活動實質(zhì)就是一個利益交換的過程，找到了共同的利益，就找到了雙方合作的契機。
企業(yè)危機公關如何進行才更有效？不僅要求企業(yè)公關人員具備專業(yè)的公關、傳播知識，還需要他們以高度的戰(zhàn)略眼光來處理危機。因為，信任的打破往往是從不恰當?shù)靥幚砦C開始的
危機公關這個詞語對于部分企業(yè)可能會比較陌生，但是它卻是企業(yè)發(fā)展道路上的一大桎梏。由于企業(yè)的管理缺陷、同行競爭、遭遇惡意破壞或者是社會上重大事件的影響，而給企業(yè)或品牌帶來危機
企業(yè)中，管理者一般心理壓力較大，需要有這樣的“人才”來緩解一下自己的心理壓力。有些管理者愛慕虛榮，也需要這樣的“人才”來不失時機地滿足一下。還有些管理者時刻想顯示一下自己的權(quán)威，更需要這樣的“人才”來做一些配合。
本文從另一個角度來看待成本：產(chǎn)品成本、運營成本和庫存成本，因為產(chǎn)品的綜合成本主要是設計階段決定的，設計是否優(yōu)化，選材是否合理，可制造性是否好，這些直接決定了產(chǎn)品的盈利水平。
長久以來，以傳統(tǒng)權(quán)力思想為本的中國社會，更注重的是集體利益高于個人利益。這樣的價值取向發(fā)展到極致，集體主義的獨特表象就顯露出來了，那就是它追求趨同，而埋沒了人最本質(zhì)的東西：個性與特長。
在庫存計劃領域，除了安全庫存，經(jīng)常打交道的還有再訂貨點(或者就叫訂貨點)。其邏輯是一旦庫存降到預設的水位(再訂貨 點，ROP)，就啟動訂貨機制，驅(qū)動供應鏈補充一定數(shù)量的貨(訂貨量，ROQ);
在飛機制造這樣的小批量行業(yè)，供應鏈之所以復雜，一方面體現(xiàn)在產(chǎn)品的零件數(shù)量、技術(shù)和工藝本身的難度上，另一方面 也體現(xiàn)在多層多級的供應商上。汽車、家電等大批量行業(yè)在管理復雜供應鏈上的做法，放在小批量行業(yè)同樣適用。
在日常生活中，說謊簡直可以說是家常便飯。究其原因，也許一部分就在于謊言可以潤滑人際關系，減少人與人之間的摩擦。有本事顛倒黑白卻能讓人深信不疑，這是營銷藝術(shù)，更與領導藝術(shù)有異曲同工之妙，讓人受用無窮。
一位優(yōu)秀的一線領導者絕對不會是過去那種命令-控制型的領導。那種只知道每天下命令、每年做考核的領導。因為沒有員工再愿意為這種領導工作。今日員工需要的領導者必須能夠積極傾聽他們的心聲，給予恰當?shù)闹笇еС郑⑶夷軌驇椭麄兺瓿晒餐繕恕?/p>
作為一個企業(yè)，不管是傳統(tǒng)企業(yè) 還是新興企業(yè)，其核心職能可以歸納為 三大塊：設計開發(fā)好產(chǎn)品，營銷賣個好 價錢，供應鏈以合適的成本和速度生產(chǎn) 出來、配送出去。這三塊延伸為產(chǎn)品管 理、需求管理和供應管理，互為犄角， 構(gòu)成企業(yè)運營的“鐵三角”。
有人說：銷售是進入門檻最低的一個行當，和其他行業(yè)相比，該領域的從業(yè)人員最多，基本薪資水平也是當前最低的。事實的確如此,從各大招聘網(wǎng)站的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，無論是求職者...
工作分析是人力資源管理的基礎性工作之一，由于它對人力資源規(guī)劃、人員招聘與錄用、工作評價、績效管理及培訓開發(fā)等環(huán)節(jié)都有重要的支持作用，因而要把工作分析當作各人力資源管理環(huán)節(jié)的邏輯起點
在硅谷，每當我說起自己是做供應鏈管理的時，常常就有人問，你做的是SRM軟件(供應商關系管理)還是CRM軟件(客 戶關系管理)?是編程序還是負責業(yè)務流程?當聽說是管理供應商、控制庫存和提高客戶服務水平的時候，總有人半信半疑： 供應鏈管理不是軟件嗎?
職責清晰是管理工作的基本準則，任何的管理都是從管理職位開始的。但是，在實際管理中，職責不清，權(quán)責不明的現(xiàn)象還大量存在。作為一個HR經(jīng)理，必須對這個問題做更為深入的思考，有效地加以解決
在供應鏈管理的三大職能中，供應管理與供應鏈管理只是一字之差，可以說是供應鏈管理的“近親”。但是，供應管理的重點是供應商這一外在戰(zhàn)略資源，與運營管理側(cè)重公司內(nèi)部生產(chǎn)運營、物流管理側(cè)重產(chǎn)品和信息的流通形成對比。（原文摘自《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》第3版，劉寶紅著）
人們經(jīng)常抱怨沒數(shù)據(jù)，其實一個公司數(shù)據(jù)再少，也會有發(fā)貨數(shù)據(jù)，因為他們要靠這個來向客戶收錢。光從這些發(fā)貨數(shù)據(jù) 中，我們就可以發(fā)現(xiàn)很多有用的信息，幫助我們更好地理解客戶期望，判斷供應鏈的績效，識別能力短板。
